团队领导者要具备什么条件，任何一个团队的成功都是离不开领导者的功劳的，在团队中领导者的存在是很关键的，也是起到了一个引导的作用和把团队凝聚在一起，以下团队领导者要具备什么条件。
团队领导者要具备什么条件1
1、 智、勇
2、 仁、严
3、 信
智、勇，是领导者的基础素质，体现在解决问题的能力上。作为一个团队领导者，必然需要具备平均线以上的能力，在思路、担当上，能够起到表率的作用，否则也无法起到一个领导者的作用。
领导者的智，除了用于日常事务的处理，还体现在确定团队的发展方向，能够懂得判断与取舍，而非仅仅局限于解决具体问题。
而勇，则体现了领导者的担当。作为一个领导者，需要进行最终的决策，决策的做出往往需要承受巨大的压力。另外领导者也是负责人，需要为最终的结果负责，自然需要有承担责任的强大勇气。
仁、严两者放在一起似乎有些矛盾，但实际上这两个特点却又都是必不可少的。
对于团队成员有同理心，能够充分体察，理解他们面对的困难，并给予帮助，这样的领导者才会带出有凝聚力的团队来。不仁的领导者，必然不会换来团队成员的真心。
但是仅有仁是不够的，团队需要使用有一种紧张的气氛，否则便会懈怠、失去战斗力。目标明确、赏罚分明、时刻保持紧张的团队，才能发挥充分的战斗力。
信，对于一个领导者也至关重要。领导者的一言一行，都会被团队的成员所感受，从而影响团队成员。如果领导者都不是一个正直、信守承诺的人，那团队成员自然也不可能如此。
将帅无能，累死三军，任何一个职场人士都希望遇到一个好的领导者，也希望自己变成一个好的领导者。相信你可以通过这几个特点来判断自己的团队领导者是否称职，也可以通过它们，踏上好的领导者之路。
团队领导者要具备什么条件2
从普通到优秀，领导者需具备的8大技能
【用人的艺术】
如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题：
1、善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”。陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。
唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才所长与岗位所需的最佳组合。其次要注意“适时”。“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。
第三要注意“适度”。领导者用人不能搞“鞭打快牛”，“快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”。
2、善于用人所爱。有位中学生曾向比尔?盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。
3、善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人。对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。
【决策的艺术】
决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失，对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。
1、决策前注重调查。领导者在决策前一定要多作些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。
2、决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策，应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。
3、决策后很抓落实。决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果，决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。
【处事的艺术】
常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。
1、多做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情，主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事，比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管，尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预。
2、多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天，多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如，构划一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。
3、多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事，不能主次不分见事就做。
【协调的艺术】
没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式，还要掌握一些相应的协调技巧。
1、对上请示沟通。平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通，错了的.要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好，与领导的关系更要非同一般。
2、对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过谈心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。
3、对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让。不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则;该让不让，就会影响全局。
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领导者需要哪种权力？
1、法定权（legitimate power）
法定权是基于一种价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以去治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，
如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。 在大多数组织中，职权的大小与职位的高低有关，职位愈高职权愈大，例如公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的法定职权。
2、奖赏权（reward power）
奖赏权是基于个人拥有分配奖励与酬赏的能力，以增加正面或减少负面的结果。一般经理人可以用考核、加薪、晋升、有利的工作分配、称赞、准假，或透过降低不利的状况，如改善不好的工作环境或减少强制加班，来作为奖赏部属的手段，让部属遵从他的要求。
3、威吓权（coercive power）
奖赏权的目的在於增加部属被期待的行为，而威吓权的目的则在减少部属不被期待的行为。如果一位员工不遵从主管的指示，主管可以透过处罚的威胁让他服从，例如公开指责、不利的工作分配、不调薪、资遣等手段。因为恐吓权会令人产生恐惧，因此可达到组织管理的目的。威吓权又可称为惩罚权。
4、专家权（expert power）
一个人拥有别人所需要的专业、知识、技能或天分，就代表他拥有专家权。当一个人在某个领域被视为专家，他对其它人就具有影响力，主要原因有两个，第一，因为他能提供别人所需要的知识，来改变他们的行为与态度；第二，别人认定这些专业知识，有他们需要的价值，因而愿意遵从。
5、认同权（referent power）
如果你受到别人的人格、价值观、目标或其它特质的吸引，因而对他产生认同并渴望模仿他时，就代表他的认同权对你产生了影响。这种对个人行为与态度会产生影响的原因，主要是因为对认同的人心怀敬意。由于一个人的认同权源自於具魅力的个人人格或特质，所以认同权又称为魅力权（charismatic power）。
整体而言，前三种权力与管理职位密切关联，而后两种权力则未必与管理职位有绝对关系。例如一位集五种权力於一身的技术部协理，一旦转职成为专业职系的总工程师时，他便失去了法定、奖赏以及威吓三种职权，但他却仍拥有专家权与认同权：一位博学多闻和受人敬重的总工程师。
显而易见的，凡是担任管理职的主管，都会被组织赋予法定、奖赏以及威吓三种职权，然而专家权与认同权则和个人能力与人格有关，不是组织所能赋予的，所以一位主管能否有效达成组织任务，
关键不在他如何运用法定、奖赏以及威吓权，而是在於他是否同时具备专家权与认同权，现在许多公司面临领导效能的问题关键就在此，因此公司如何选任一位有魅力的专家来担任主管，是人力资源管理的核心工作之一。
领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权
中国历代的专制君主至高无上，朕即天下（法定权）；对于有功之人，大可分封国土，小可封官授爵（奖赏权）；对于有过之人，重可抄家灭族，轻可流放边疆（威吓权），虽然所有君主都拥有这三种权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？难道这三种权力是决定他们政治成就，或是判定他们历史定位的主要因素吗？
从一般历史学家认为中国历史上的三个黄金时代（春秋战国至秦汉王朝、蕃镇割据以前的唐代、清朝前三位皇帝在位时期）的代表性君主──汉高祖刘邦、唐太宗李世民、清康熙玄烨分析。《史记》描述刘邦「以布衣提三尺剑取天下」，说明刘邦以一介平民身分而能领导韩信、张良、萧何、曹参、陈平、彭越等天下豪杰，主要是依赖他「善用人者为之下」独特的性格与特质。
而在唐太宗主政的「贞观之治」时期，则有卓越的人才政策，在注意选拔任用人才的同时，又特别善於驾驭各级官吏的行为，此外，唐太宗也以虚怀纳谏闻名，而且魏征曾告诫唐太宗：「兼听则明，偏听则暗。」因此唐太宗与群臣常能共商国事。
至于清康熙玄烨，柏杨在《中国人史纲》一书中称赞他是「中国历史上最英明的君主之一，有刘邦豁达大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」
汉高祖、唐太宗、清康熙能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。
历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者穷得只剩法定权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有超凡脱俗的表现。